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【转】日本本间:小心家族式经营中的陷阱 2014.7.1  

2014-07-01 12:45:38|  分类: 【投资转载】系列 |  标签: |举报 |字号 订阅

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【转】日本本间:小心家族式经营中的陷阱 2014.7.1 - 后山人 - 后山人
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注:下文转自“一只花蛤”的BLOG

(本文刊登于中国工商银行《现代商业银行·财富生活》杂志2014年第6期)

  研究失败要比研究成功有趣得多,因为通向失败的道路有千万条。最近我就看到本间的案例,这对我过去曾经迷信上市的家族式企业也算是一个警示。
  本间,即日本本间 (HONMA)高尔夫株式会社,成立于1958年,其创立者是本间兄弟。他们来自于酒井市的大地主家族,这个家族的实力与三井财团不相上下。当时,本间兄弟开设了第一家高尔夫练习场,并负责修理球杆,后来慢慢演变成生产和制造,使用HONMA球杆的选手在日本高球比赛中屡次获胜,因此口碑越来越好。
  HONMA坚持纯手工打造,以精工细作为本,每一名工艺师都不断传承前辈的精湛手艺与创造力,特有的高技术含量的制造与研发赋予球杆极精确的运动性能,把高尔夫用品做到极致。它超越了一般程度上的机器生产模式。因为本间真正把高尔夫用品当做一种艺术品进行研发制造,极大地提高了产品附加值。所以产品价格远远超过同行业其他品牌,仅仅一个球杆就高达10万日元,而一套铁杆就高达40万日元。精湛的技术和光辉的形象使企业获得了巨额的利润,从而让其在高尔夫球具行业中确立起尊贵的地位,是全球顶级高尔夫品牌之一,也是日本民族工业的骄傲。1990年3月公司销售额达到219亿日元,1995年8月在纳斯达克成功上市。
  不过,20世纪90年代中期,日本泡沫经济开始崩溃,高尔夫会员券价格急速下跌,高尔夫球场经营出现种种困难,整个高尔夫业界形势不乐观。本间为了保护品牌价值,一改过去的量贩式销售,将其转变为直营店的销售,以此避免与其他品牌的价格竞争。为实施这一策略,从1996年开始,本间在全国各地购置地产,在酒井市设立物流中心,进行一系列的基础投资。
  同时,为开拓海外市场,本间进军新加坡、中国香港和台湾。之后,本间以340亿日元的销售额打破创业以来的最高销售记录。有了这些可观的收入,又加速向进军马来西亚。在国内,依然积极拓展业务,例如投资50亿日元收购熊本县高尔夫球场经营权;投资140亿日元在和歌山县建成高尔夫球场。意欲不断通过拓展国内与国际市场实现利润最大化。
  然而,1997年由于经济进一步恶化,全国各地高尔夫球场接二连三破产倒闭。加上亚洲金融危机,本间在海外市场的销售额也不断下降,产品库存量也随之上升。本间拓展海内外市场所用的大量资金基本上来自银行贷款。仅仅短短两年,本间总负债就超过了450亿日元,远远超过其年度销售额,呈现出经营危机。
  本间在海外市场的做法是设立直营店并设立当地公司法人。而其他竞争者则是设立分厂,以降低生产成本,使高尔夫球杆的价格实现最低化。结果,其他品牌的木杆价格仅售4-5万日元,即便是最贵的也只维持在7-8万之间。而本间品牌大部分产品都在10万日元以上。在市场不景气、个人消费萎靡之时,本间逐渐丧失了竞争力。为了解决高库存问题,本间又不得不忍痛割爱,将其主力打造的高级球杆降价处理,陷入了同行业的价格战之中。即便如此,本间在2000年的销售额仍然减少了279亿日元。
  屋漏偏逢连夜雨。正当本间销售额好不容易有所长时,2001年10月,本间社长涉嫌直接参与韩国高尔夫球杆走私和偷漏税事件,被东京地方检察厅起诉,这是一起严重的损害本间高尔夫品牌形象的事件。不久,本间又因为国内销售的双重价格问题受到公平交易委员会的警告。结果,社长被判有罪,其弟接任社长。家族内部成员之间围绕经营权争斗不已。投资金融机构对本间的经营体制已经丧失了信心,最终由银行独自制定包括裁员在内的新的经营方案。但是,这些似乎都没有成效。2004年,本间的销售额锐减至163亿日元,123家直营店也缩减为70家。同时进行裁员,卖出了熊本县高尔夫球场。
  2005年5月本间报告显示,本间拥有资金36亿日元,但负债却达到51亿日元,总赤字超过100亿日元,被认定为无力恢复正常经营。之后,本间的银行账户被冻结,与金融机构的关系进一步恶化,资金周转十分困难。最终,管理层通过民事再生法申请了企业破产保护。
  对于那些钟爱日本历史和痴迷高尔夫球的人,本间的破产让他们难以接受,但那是一个无可争议的事实。韩国教授尹敬勋认为,本间没有充分利用自身技术优势、品牌形象来全力应对市场的变化。当整个高尔夫行业市场销售低迷时,高尔夫会员券等商品价格急剧下跌,价格低廉和场地宽阔的高尔夫球场反而在那时出现,高尔夫球迷队伍开始壮大,形成高尔夫大众化。本间的竞争对手们纷纷把工厂转移到中国等生产成本比较低的国家,以降低高尔夫球杆的生产成本,适应日益增长的高尔夫球迷的需要。而本间的高尔夫球杆仍由技术人员手工打造,工艺品般的高价把众多消费者拒之门外。
  本间虽然是一家上市公司,但仍然保持家族式的经营模式,使公司成为私有化的产物。以家庭为中心的经营阵容很容易出问题:在家庭相对封闭的环境下,各种感情掺杂在一起,不能有效地互相监督,即使发现了违规行为也只是睁一只眼闭一只眼,容易产生不法交易的问题。 
  本间首任社长是本间敬启,其兄弟四人都担任副社长和常务,其他的家庭成员也担任公司高管。本间敬启具有非凡的领导能力,意志坚决,说到做到,绝不妥协,可是家长式的作风却使家庭内部不和的问题暴露无遗。可以说,是本间敬启导致了公司的破产。很显然,由于家族式经营管理体制问题,公司内部很难实现经营上和决策上的透明,对问题的分析、解决问题和改善经营的建议,并不能被畅所欲言地进行沟通和交流。结果,在各种因素的综合作用下,最终无力应对市场的变化,导致企业破产,被中国公司鱼尾狮(MERLION)集团收购。
  虽然本间被收购并且试图保持其原有品牌欲东山再起,但最终的结论仍然是:本间可谓世界顶尖企业,在公众公司后,却依然保持家族式的经营模式,使公司成为私有化的产物,过于信赖自己的品牌形象的保守观念是本间破产的主要原因。本间不是个例,大名鼎鼎的“金刚组”也经历过深重的危机。最近的一次在2006年,那一年金刚组宣布清盘,资产由高松建设2005年11月创建的同名子公司“金刚组”接管。在A股市场,也有不少上了市的家族式公司,我们有理由怀疑这些公司是否真的脱胎换骨成为真正的“公众”公司。对于投资者来说,一个上市了的家族式公司肯定不是避风良港:公司那种对上市后的“放心”往往会变成畏惧变化和挑战的“保守”。
  如果说,管理好一个家庭比统治一个国家更难,那么当家庭成为一个团体的时候,则是难上加难。看起来,确实应该思考,是否只是为了获得亲属关系带来的心理上的安全感而采用家族式经营,反而回避为了取得高效经营而作出的努力——应当小心家族式经营中的陷阱。


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